《中华建筑报》 “每一次到新的岗位任职以前，总会感觉这个职务压力非常大、非常有挑战性，担心自己干不好。真的到了这个岗位上，经过一段时间努力后结果还总是不错的。” 中铁建工集团北京南站工程建设常务副指挥长、中国中铁建工集团北京有限公司总经理、高级工程师张广平回想起十年前，自己第一次担任一个大型项目的总工程师，经过两年的努力，圆满完成任务的往事，这样对记者说道。
总包管理的秘诀
见到张广平的时候，正是在北京南站的建设工地上，那是一个闷热的下午，他刚刚从医院打完点滴回来——因为前几天下大雨，组织防洪抢险的时候着了凉。尽管略带病容，张广平却依然精神抖擞，虽然北京南站工程几近完工，但依然有千头万绪的工作需要处理，作为常驻现场的主要负责人之一，不得不打起十二万分的精神。记者在张广平用活动板房建成的现场临时办公室中听他盘点人生，小小的办公室设施简陋，最惹人注目的是房间一角的一张单人床。“有时候，晚上两三点跑回家睡两三个小时不如在这儿多睡会。”张广平告诉记者这张床的功用。2005年，张广平以公司总工程师的身份投入到北京南站的建设中，之后，因为工作的调整，他暂时离开了南站工地。2007年6月底，主站房结构封顶、钢结构施工开始，张广平又奉命回到了这个工地：“这个时候不像原来搞结构工程那么单一，机电安装工程要开始、装修工程要做一些准备，各专业公司都进来了，各工种互相交叉、立体作业，包括安全文明施工，比结构施工复杂得多，集团要加强总承包协调工作，就安排我过来担任常务副指挥长，主要负责工程进度、安全文明施工、工程质量以及各个专业分包之间的协调工作。”南站工程最多的时候有6000人同时施工，管理班子最高峰达到230多人，需要有一个合理的组织机构。“我们成立了工程指挥部，下设技术部，机械管理部，物资部，财务部，预算部，安全质量监察部等。具体实施的部门，就是各项目部，专门负责现场施工管理工作”，张广平思路非常清晰，语言表达也非常流畅，说起工地管理，更是头头是道。南站工程施工后期，各专业分包进场，给总包管理造成难度。“总包管理这块，将各专业分包划归到各个项目部，金属屋面、太阳能光电板、幕墙、钢结构、防水等分区域划分好，由对应的项目部管理，指挥部领导组织协调。我们首先制定月、旬、周计划，我每天主持召开生产调度会落实计划的完成情况。在计划和实际完成有偏差时，我们立即采取措施纠偏。另外，召开协调会解决不同专业和各单位之间互相穿插施工等问题，探讨如何互相协调配合问题等”，张广平的总包项目部整体上分两层结构，核心领导决策层，制定重大方案和控制性施工计划，下面项目部具体实施操作。有了组织保证，工作可以有条不紊地开展。
更为艰巨的任务
2006年，张广平离开南站工地的原因，是因为他被任命为中铁建工集团北京公司的总经理，接受了更为艰巨的任务。1991年，张广平大学毕业分配到中铁建工集团，从在工地做见习生开始，到项目的技术员，再到管一个分项的技术员，然后成为负责某一分部工程的技术工程师，之后是管理单体工程的所有技术工作、项目部的技术主管、项目总工程师。“工地上很锻炼人”，张广平说，他就是这样一步一个脚印，在很多同专业的同龄人离开施工工地的时候，成为负责公司整体经营管理工作的带头人。就像当初第一次担任项目总工程师的感觉一样，成为公司总经理之前，张广平觉得这个职务压力大。“虽然我是总经理，但我在南站工程上的身份没有变，很多南站建设的工作必须盯住，在最初很长一段时间里，都没有完全进入状态”。 “去年以前我每周五上午回到公司召开总经理办公会。今年三月份后就没这个精力了，每周一次的会都没有了，大家有急事到工地来找我。幸好我们中铁建工集团实现网上办公系统，所有办公的文件收发都在网上，有标准流程。通过网上办公，很方便”。谈到公司的未来，张广平把蓝图指向了全国：“北京南站工程给我们中铁建工集团提供了非常好的展示企业的平台，今后几年全国有500多座中型的站房都要改建、新建。我们有着非常丰富的经验，希望还能有几个大型车站由我们建设。” “我们中铁建工集团这几年干的几个大型火车站都获得了鲁班奖，希望在我任期内能再承接一个大的铁路站房——完整的承接，到施工交验，到最后一有个好的结果——使我的梦想能继续延伸。